如何讓TPM管理在企業(yè)開花結果？TPM管理不是什么高升的科技，愿意學愿意動就能推動管理。管理將是無止境的。公司是一家專業(yè)生產高精密度互連印制電路板的高科技工廠，成立于1985年，1997年在深圳上市，目前正在為實現(xiàn)世界一流的線路板加工廠、旅游性企業(yè)而努力。2004年3月，公司正式引進TPM全面生產管理模式，在企業(yè)管理咨詢機構的指導下，建立并完善了近20項管理創(chuàng)新制度，使公司發(fā)生了翻天覆地的變化。

　　TPM管理在企業(yè)開花結果

　　先是組織一批骨干到日本企業(yè)參觀學習，希望帶回來能照搬套用，結果沒有成活。大約2000年前后，開始直接從日本請專家過來指導，不過進行了幾個月后無功而返。TPM咨詢公司表示，照搬套用不能開花結果，原因是能照搬的東西都只是些表面淺層和結果的東西。幾次下來某些國內企業(yè)和管理者下了結論：國外的東西再好，也不適合我們本土。如果說到國外企業(yè)照搬行不通，那請老外進來該可以吧，也許請來的老外不夠中國化，管理者反映太過生硬、死板，溝通困難，理想主義，老外則埋怨我們國人井底之蛙，滿足于現(xiàn)實主義，最終這樁美事也只能作罷。

　　結合中國企業(yè)的實際，筆者修改了日本導入TPM的步驟，建議導入TPM按15個階段來進行。

　　第1～3階段為導入準備期，第4～6階段為導入實施期，第7～14階段為導入落實期，第15階段為升華期。在導入準備期經充分準備之后，開始實施導入TPM。根據企業(yè)不同規(guī)模，從第1階段的現(xiàn)場預備診斷到第3階段的準備時期的完備，一般需要1～3個月。公司當初導入時沒有做好充分的準備，只是憑借最高領導的熱情，按照日本傳統(tǒng)的TPM方式進行，沒有對工廠進行全面診斷(1階段)，也沒有對中高層進行洗腦和危機意識教育(2階段)，因此抵觸情緒甚高，“我們這么好的工廠為什么要搞TPM”的疑問不斷。其實，越是好的企業(yè)越有開展TPM的必要。

　　若企業(yè)已經開展了TPM活動，則可以隨即進入導入實施期。特別要注意的是，外部流入的TPM展開時只重視總體方針和目標，忽視目標分解(5階段：設置目標管理板)，各部門主管、特別是基層人員參與TPM活動一段時間后經常出現(xiàn)“不知道TPM的目的”，導致TPM和工作業(yè)務完全割裂。因此筆者在推進時特別強調指標體系上墻，各層級人員隨時可以了解指標的情況，明確TPM是為企業(yè)指標服務的工具，所以推進時不會迷失方向或走形。

　　接下來進入落實期，這里將正式展開TPM的STEP升級活動，企業(yè)內部小集團組織活性化也將集中體現(xiàn)。這個階段花費的時間最長。公司從2004年5月開始進行7STEP自主管理升級活動，首先鞏固了5S活動，因為基礎比較好，進行了兩個月以后轉入TPM

　　0STEP活動，開始向主動的自主活動轉變。這期間高層領導曾多次督促，大約持續(xù)了4個月后開始進行0STEP認證驗收，緊接著開展了TPM1

　　STEP的導入，前后經歷近8個月艱苦培訓和現(xiàn)場指導，使TPM逐步進入了公司的企業(yè)骨髓。

　　在第15階段TPM的升華期，將展開挑戰(zhàn)零缺陷活動，包括極限成本分析和降低，標志著企業(yè)全面進入6Sigma活動。

　　15個階段中，第1與第2階段可以調換次序進行，第2和4階段也可以合并進行，第7～14階段即TPM的8大支柱活動，根據企業(yè)特點和推進革新的程度予以取舍后，以3支柱或5支柱等形式進行，也是完全可以的，因此推行TPM和6S管理工作幾乎沒有固定模式，它是一部活工具。

　　在對TPM進行本土化改造的過程中，公司創(chuàng)新了企業(yè)管理體系和提升機制，實現(xiàn)了“一周一標桿”的速度和效果，同時全員形成了自發(fā)思考和自覺實踐改善的習慣，各工段每月能提出并實施幾十件重點優(yōu)秀提案，一般提案人均達到每月2件。企業(yè)初步具備了旅游性企業(yè)的條件，不少知名公司先后(甚至多次)前往參觀交流TPM。