KTPM新益為TPM咨詢公司概述：中國文化歷來具有很強(qiáng)的包容性，中國企業(yè)一樣，80年代以來，很多大型企業(yè)就開始導(dǎo)入TPM管理模式，希望能促使企業(yè)達(dá)到質(zhì)的轉(zhuǎn)變。但在實(shí)施的過程中卻困難重重，難以成功，很多人發(fā)出疑問，同為東亞文化的日本為什么就能推行得如此成功？原因到底哪里？

　　TPM管理

　　其實(shí)從大范圍來看，中國和日韓是同處東方傳統(tǒng)文化下的，但具體到企業(yè)層面上，我們的中小企業(yè)又存在著很多和日韓企業(yè)截然不同的國情和特點(diǎn)，而這些正是導(dǎo)致先進(jìn)的管理模式和工具無法有效實(shí)施的重要因素?？偨Y(jié)來說，這種獨(dú)特性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 

　　1、中國企業(yè)員工流動(dòng)速度快

　　在中日企業(yè)的對比中，在企業(yè)外部影響力方面有一個(gè)非常重要和明顯的區(qū)別，就是人力資源市場對企業(yè)的影響程度是截然不同的。對于日本企業(yè)，人力資源市場的供需情況對他們來說影響顯得微乎其微，因?yàn)樵谌毡荆髽I(yè)推行“年功序列制”，員工崇尚的是對企業(yè)從一而終，除非企業(yè)倒閉或裁員；同時(shí)日本企業(yè)更愿意招聘大學(xué)畢業(yè)生，從而在員工進(jìn)入企業(yè)的初始就將本企業(yè)的文化的內(nèi)容牢牢的印在員工心里。企業(yè)員工也就非常穩(wěn)定。

　　反觀中國企業(yè)，操作層和執(zhí)行層的員工流動(dòng)速度尤為的快。對于流動(dòng)快的員工隊(duì)伍，任何的培訓(xùn)或教育，包括心理認(rèn)識(shí)和管理工具的使用，都必須增加重復(fù)的次數(shù)，方能維持效果，這在無形中增加了企業(yè)管理成本的投入，對于勞動(dòng)密集型企業(yè)，操作層的員工流動(dòng)速度異常的快，企業(yè)能對這部分員工保持基本的勞動(dòng)紀(jì)律有時(shí)都相當(dāng)不易，更何談向他們灌輸先進(jìn)的管理理念和工作方法；執(zhí)行層和操作層是TPM管理實(shí)施的主體，如果這些員工對TPM管理為何物尚不關(guān)心，或沒有足夠的時(shí)間和精力去在實(shí)踐中獲取經(jīng)驗(yàn)并提高，企業(yè)實(shí)施TPM管理就是奢談。

　　2、國內(nèi)企業(yè)員工素質(zhì)參差不齊

　　在員工素質(zhì)方面就醫(yī)日本的子女教育為例，日本人對子女的教育，除了道德品質(zhì)方面外，還有很重要的就是其行為方式的培訓(xùn)，一個(gè)很突出的方面就是父母在企業(yè)中培養(yǎng)形成的做事方法和態(tài)度對下一代也起了身體力行的效果。

　　而談起中國的教育，多少有些令人臉紅，社會(huì)面臨整體的道德敗壞和精神缺失，學(xué)校一直搞應(yīng)試教育，家長忙著照顧小公主小皇帝，如此這般，高下立見。兩個(gè)國家在教育投入上的不同，今天表現(xiàn)在兩國企業(yè)的員工上面，差異非常明顯。這也是影響TPM管理順利推行的重要原因。

　　中國的中小企業(yè)里，工人隊(duì)伍中民工占了很大的比例，技術(shù)工人較少，這和日本等發(fā)達(dá)國家的工人比例有比較大的區(qū)別。很多企業(yè)的生產(chǎn)工人學(xué)歷90%以上在高中以下，在這樣的企業(yè)里，員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感不強(qiáng)，對先進(jìn)管理工具的認(rèn)識(shí)水平、理解能力和執(zhí)行能力差，自然對推行TPM管理行成了巨大的阻力甚至反作用力。

　　同樣，在企業(yè)中，中層管理人員很大比例是部門的業(yè)務(wù)精英，他們或者管理實(shí)踐不足，或者不具備專業(yè)的理論水平，往往也得不到企業(yè)提供的相應(yīng)的培訓(xùn)。管理人員的素質(zhì)差異在國內(nèi)外企業(yè)里體現(xiàn)得更明顯。人員素質(zhì)的差別在企業(yè)中的體現(xiàn)不僅僅是TPM管理推行困難一個(gè)表現(xiàn)，對企業(yè)的影響是全方面的，是中國企業(yè)管理水平提高所必須面對的一個(gè)很棘手的問題。只有隨著全社會(huì)整體素質(zhì)的不斷提高，才能為企業(yè)提供更多的優(yōu)秀的人才。

　　3、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)識(shí)有偏差

　　在中國，在紛繁變化的市場中，企業(yè)的全部資源被投入到滿足用戶的需求上，如果不能占據(jù)市場，企業(yè)就無法生存。這種局面造成很多老總把絕大部分精力放在跑客戶跑訂單上，而忽視了對企業(yè)內(nèi)部管理提升的關(guān)注。有的企業(yè)生產(chǎn)廠長層戲稱：“老總一年360天在市場上，能有幾天到生產(chǎn)現(xiàn)場來，就看他準(zhǔn)備休幾天假了。”

　　誠然市場比現(xiàn)場重要，但是不是可以不管現(xiàn)場只要市場就行了呢？答案當(dāng)然是否定的。在企業(yè)中，經(jīng)營和管理是相符相承的，我們可以形象的把二者的關(guān)系比喻成連通器，如果想讓一頭高，必須要另一頭也高上去。市場規(guī)模的擴(kuò)大必須要先具備基礎(chǔ)管理水平的提高。企業(yè)必須提高自身的生產(chǎn)管理水平，推行5S現(xiàn)場管理和精益生產(chǎn)，并在企業(yè)的內(nèi)部管理上下工夫，才能跟得上市場的步伐。

　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)未雨綢繆，市場管理兩手都要抓，企業(yè)推行TPM管理工具的時(shí)候站在最前列，以最大的熱情給執(zhí)行者以最大的支持，并且要始終保持對改進(jìn)的熱情。

　　我們可以參考一下日本企業(yè)的做法。以精益生產(chǎn)的發(fā)源地豐田公司為例，豐田幾代領(lǐng)導(dǎo)都很重視內(nèi)部管理，他們在前人的基礎(chǔ)上不斷地進(jìn)行批評(píng)創(chuàng)新，最后，在大野耐一等的輔助下，通過生產(chǎn)方式的改革和進(jìn)步理念的推廣，逐步建立起全面的TPM管理模式，使豐田在石油危機(jī)期間反而成為市場增長最快的汽車制造企業(yè)。

　　總之，中國企業(yè)要想成功推行TPM管理。還要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行批判創(chuàng)新，而不是一味的照搬。